Геннадий Нетяга, основатель онлайн-сервиса TicketForEvent, рассказал о том, как правильно подобрать страну для зарубежной экспансии и успешно закрепиться на новом рынке.
В 2012 году, когда наш проект вышел на определенный уровень развития, мы решились на зарубежную экспансию. В первичную выборку у нас тогда попали Болгария, Польша, Словакия, Румыния и Турция — именно в этих странах мы в течение лета проводили «полевые» испытания. Анализировали целый ряд факторов — от географического положения и экономической обстановки до уровня развитости рынка и потенциальных конкурентов. Более того, мы обращались за консультациями к ведущим игрокам рынков продажи билетов в разных странах и расспрашивали их о текущих реалиях, а также просили оценить наш сервис. Кстати, многие компании откликнулись и тем самым обеспечили нам профессиональную обратную связь.
Итогом нашей разведки стала Турция. В этой средиземноморской стране ежегодно проводится около 36 тыс. различных мероприятий — для России это пока заоблачная цифра. Однако, несмотря на объем турецкого рынка, конкуренцию в Турции нельзя назвать сверхжесткой — билетным бизнесом занимаются всего несколько игроков, включая известный сервис Ticketmaster, а компаний, ориентированных на проведение именно бизнес-мероприятий, фактически нет. Организаторы выставок, семинаров, конференций вынуждены взаимодействовать с онлайн-сервисами для продажи билетов, которые больше заточены под развлекательные мероприятия. Поэтому нам было что предложить участникам бизнес-сегмента рынка. Более того, спустя несколько месяцев анализа рынка, мы были уверены, что хорошо представляем себе все, с чем столкнемся в Турции. Реальность, как это часто бывает, оказалась сложнее планов.
Дело тонкое
Окончательное решение о выходе в Турцию мы приняли после участия в крупной конференции Webit, которая проходила в октябре 2012 года в Стамбуле. Наш проект был представлен на «Аллее стартапов» и вызвал значительный интерес публики. Первых турецких клиентов мы нашли именно там. В тот момент у нас еще не было офиса в Турции, при этом особенность рынка такова, что работать с компанией, расположенной в другом государстве, никто не станет. Вооружившись обещаниями о заключении контрактов, мы занялись локализацией продукта (англоязычные интерфейсы в этой стране не пользуются активным спросом), а также открытием местного офиса. Уже на этом этапе мы в полной мере осознали разницу менталитетов.
Плюс работы с турецкими партнерами — открытость людей. Представители потенциальных клиентов, даже топ-менеджеры, общительны и охотно идут на контакт. Руководители отдельных направлений неплохо владеют английским, что упрощает коммуникацию. Сюрпризы поджидали нас в другом: несмотря на легкость взаимодействия с руководством, при «спуске» задач на уровень обычных сотрудников начинаются проблемы.
Среднестатистический офисный сотрудник турецкой компании привык к куда большему уровню комфорта и меньшей ответственности, чем его российский коллега. Во многом поэтому найти по-настоящему лояльного и трудолюбивого работника в Турции крайне сложно. Турецкие сотрудники справляются с задачами, имея полные инструкции по их выполнению, но не сильны в принятии нестандартных, креативных и непростых решений. Мало кто из них хорошо владеет иностранными языками.
Турецкий рынок труда кардинально отличается от российского. Незнакомые предпринимателям из СНГ нормы и правила по защите сотрудников эффективно реализованы на турецком рынке. Так, при устройстве на работу считается естественным требовать от компании личный автомобиль (те же sales-менеджеры) и оплату его содержания, а также питания и проезда. Для стартапа подобные затраты являются довольно ощутимыми, но избежать их нельзя никак. Кстати, за время работы турецкого офиса мы пришли к выводу, что сотрудникам-туркам правильнее оставлять задачи по сопровождению клиентов, тогда как совершением сделок и привлечением клиентов лучше занимаются работники из стран СНГ. Сейчас у нас пять сотрудников, двое из которых — местные.
Другая особенность турецкого рынка — крайне затянутый процесс совершения сделок. Из-за особенностей менталитета: на переговорах партнеры всегда говорят «да» и описывают предложение в превосходных тонах, однако это вовсе не значит, что они на самом деле готовы заключить соглашение. Турки предпочитают переговоры и встречи в режиме офлайн — общение только посредством email считается плохим тоном. Всего за время присутствия в Турции нам удалось заключить 41 контракт на обслуживание мероприятий — определенная часть из них стала результатом работы, проделанной еще в 2012 году, именно столько времени ушло на согласование всех условий сотрудничества. Всего за эти 1,5–2 года мы провели 386 встреч-переговоров.
Из более мелких, но бросающихся в глаза моментов,— тотальное пристрастие местного населения к курению. Курить в Турции можно фактически везде, даже в офисах, поэтому поборникам здорового образа жизни приходится нелегко.
Как не проиграть
Не только Турция, но и любая другая страна имеет свои особенности, которые сначала изумляют предпринимателей-иностранцев. Главный вывод, который мы сделали из своего турецкого опыта,— в ходе испытаний и анализа перед стартом зарубежной экспансии понять страну полностью все равно не получится, на это необходимы месяцы и годы работы в ее специфике. Однако важно помнить, что бизнес не развивается без оптимизации. Необходимо подстраиваться под условия, возникшие в конкретном регионе, соответствовать его культуре, но нельзя чересчур увлекаться этим. Мы ищем золотую середину. Например, стараемся подбирать клиентов и партнеров, которые не зациклены на традициях и умеют пользоваться современными технологиями: тех, кто бесчисленному количеству Skype-call’ов предпочитают долгие часы в «Чайхоне», стартапу все же лучше обходить стороной.
Если соблюдать эти простые правила, то международная экспансия бизнеса с высокой долей вероятности пройдет успешно.
Источник http://www.kommersant.ru/doc/2614862
